4 شیوه مشارکت، عوامل کلیدی موفقیت در محیط کاری ترکیبی هستند

تحقیق اخیر گارتنر نشان داد که 71درصد مدیران منابع انسانی، نسبت به دوره قبل از پاندمی کرونا، بیشتر به سطح مشارکت کارکنان توجه دارند. مایل هستیم بررسی کنیم این نگرانی‌ها چقدر اعتبار دارند و برای محافظت و هدایت شیوه همکاری و نوآوری در محیط‌های دورکاری و ترکیبی امروزی چه باید کرد؟

درست است که وقتی کارکنان از نظر فیزیکی در محل شرکت نباشند، تعاملات (Collaboration) آنها بیشتر برنامه ریزی شده است تا تصادفی و تعاملات معمولاً از طریق ملاقات های مجازی انجام می شود. در این شرایط کارمندان ارتباطات اتفاقی و گاها بی‌معنی را که ممکن است در دفترکار رخ دهد، تجربه نمی‌کنند. اکنون حتی یک گفتگوی اجتماعی ساده با یک همکار نیز نیاز به خواسته و تلاش دارد.

الکسیا کامبون، مدیر و محقق گارتنر، می‌گوید: «برای ایجاد نوآوری در این زمینه، مدیران باید کارکنان را برای توسعه سطح مشارکت هدفمندتر توانمند کنند. تحقیق ما نشان می دهد تیم هایی که به صورت هدفمند مشارکت و تعامل دارند، نسبت به تیم هایی که از رویکردهای تعامل آگاهانه استفاده نمی کنند، بااحتمال سه برابر به نوآوری تیمی بالاتری دست پیدا می کنند.

سطح تعامل و مشارکت را براساس زمان صرف شده و نه فقط براساس موقعیت مکانی آن بررسی کنید

در شرایط واقعی، کارکنان گزینه های متعددی در مورد زمان، مکان و چگونگی تعامل با یکدیگر در محیط های کاری ترکیبی دارند اما سازمانها و مدیران باید به صورت هدفمند این فرصتها را ایجاد کنند.

گارتنر، چهار حالت کاری متفاوت که تیم ها باید به صورت هدفمند در هنگام حرکت به سوی محیط کاری ترکیبی ایجاد کنند، را شناسایی کرد. بیشتر سازمانها، رفتن به سوی محیط کاری ترکیبی را از نظر موقعیت مکانی ( تیم های توزیع شده یا متمرکز و دورکاری) بررسی می کنند، اما تحقیق گارتنر نشان داد که سازمانها باید محیط کاری ترکیبی را از نظر زمان صرف شده نیز بررسی کنند (به عنوان مثال آیا تیم ها درارتباط یکدیگر به صورت همزمان یا غیرهمزمان کار می کنند).

این رویکرد، چهارحالت کاری را نشان می دهد که سازمانها اگر بخواهند در محیط کاری ترکیبی موفق باشند، باید به صورت برابر در آنها سرمایه گذاری کنند:

• کار در کنار هم و با هم: وقتی تیم ها در یک مکان قرار دارند، در یک فضای مشترک با هم جلسه برگزار می کنند و مشارکت دارند.
• کار با هم اما جدا: وقتی تیم ها پراکنده هستند، اما در جلسات مجازی با هم مشارکت دارند.
• کار به تنهایی اما با هم: وقتی تیم ها از یک فضای مشترک استفاده می کنند اما به صورت همزمان کار نمی کنند.
• کار به تنهایی و جدا: وقتی تیم ها پراکنده هستند و افراد نیز تمرکز روی کار خودشان دارند.

دسترسی به هر چهارحالت کاری را در محیط کار فراهم کنید و نه فقط حالت اول را

در سازمانهایی که از مدل ترکیبی استفاده می کنند، بسیاری از کارکنان بین چند سایت کاری جابجا می شوند که می تواند خانه های آنها، دفترکار و فضای سوم دیگری مانند کتابخانه، کافی شاپ یا محیط کاری مشترک باشد.

برخی کارکنان ممکن است به محیط کاری ترکیبی دسترسی نداشته باشند که باعث محدود شدن انتخاب های آنها می شود. برخی دیگر نیز ممکن است از خانه بهتر کار کنند. اما به طورکلی، کارکنان می تواند از گزینه های متنوع که در محیط کاری ترکیبی پیشنهاد شده است، بهره مند شوند.

محدودیت در انعطاف پذیری باعث بروز مشکل واقعی می شود. تحقیق گارتنر نشان داد که دو سوم کارکنان گزارش کرده اند در شرایط فعلی انتظارات آنها برای انعطاف پذیری محیط کار، افزایش داشته است.

تلاش برای محدود کردن این مشکل، به معنی توانمندسازی کارکنان و ایجاد دسترسی برابر به همه حالات کاری است، به خصوص با توجه به تحقیق گارتنر که نشان داد که بخش های مختلف سازمان (با توجه به شخصیت افراد، یا ارشدیت آنها در ساختار) تمایلات متفاوتی نسبت به هر حالت کاری دارند. بسیاری از سازمانها، نیازمند طراحی مجدد و هدفمند شیوه مشارکت براساس این چهار حالت کاری هستند.

برای مثال مدیران منابع انسانی و کسب وکار باید در کنار هم برای بهبود محل کار کارکنانی که بخشی از زمان خود را در خانه کار می کنند، سرمایه گذاری کنند (برای مثال کمک به تجهیز میز و صندلی مناسب در خانه، و یا اشتراک باشگاه تناسب اندام و ..).

برای کسانی که به سادگی به محیط کار دسترسی ندارند، اما از کار در کنار همکاران لذت می برند، کارفرمایان می توانند کمک های مالی را برای عضویت در فضاهای کار اشتراکی برقرار کنند. مهم این است که سازمانها باید راهنمایی هایی را در مورد کاربردها و مزایای هر حالت کاری ارائه کنند تا کارکنان بدانند که چه زمان و چگونه از هر کدام با اثربخشی بیشتری استفاده کنند.

ایجاد توازن بین کار همزمان و غیرهمزمان

تحقیقات گارتنر نشان می‌دهد که اکثر مدیران منابع انسانی معتقدند حالت‌های کاری همزمان - مانند جلسات و ارائه‌ها - مهم‌ترین ابزار هدایت نوآوری در سازمان است. و این دلیلی است که بسیاری از سازمانها سرمایه گذاری زیادی در بهبود فناوری های برگزاری جلسات مجازی در دوره پاندمی داشتند.

با این حال، داده‌های گارتنر نشان می‌دهد که حالت‌های کار غیرهمزمان نیز به همان اندازه، برای دستیابی به نوآوری تیمی مهم هستند. در اوایل کرونا، که به اجبار اکثر کارکنان دورکار شدند، از تماس های تصویری برای تعامل استفاده می کردند که منجر به جلسات مجازی پشت سرهم و خستگی آنها می شد و آنها با ریسک فرسودگی شغلی روبرو می شدند. در واقع، مدیران منابع انسانی همان اوایل این تهدید را تشخیص داده بودند. از هر چهار نفر، سه نفر موافق هستند که افزایش تعداد نقاط تماس مجازی کارمندان، آنها را در معرض خطر فرسودگی شغلی (Work Burnout) قرار می دهد.

از طرفی اصرار و اتکای بیش از حد به حالت کاری همزمان منجر به اثرات نامطلوب بر سلامت کارکنان شده است. تعداد کمی از سازمانها در حال سرمایه گذاری بر حالت های کاری غیرهمزمان هستند و تنها 17 درصد آنها روزهای بدون جلسه را پیاده سازی کرده اند و 11درصد نیز روزهای مختص استراحت و سلامت روانی را در برنامه کاری قرار داده اند.

کامبون می گوید: اصرار ما بر پیش‌فرض بودن کار همزمان، از دوران گذشته به ارث رسیده است که در آنها ابزارهای کار غیرهمزمان با سرعت و کارایی بالا ساخته نشده بودند. اکنون ما مجبور هستیم نحوه استفاده از تمام حالت‌های کاری در دسترس را مجدا بررسی کنیم.

این فرآیند شامل سه گام کلیدی است:

1. محدود کردن کار همزمان، به کارکردهای بسیار ضروری. تیم ها را تشویق کنید که بلوک های اصلی تعاملات همزمان را در ساعات محدود و مشخص، تنظیم کنند.
2. از اینکه مدیران، الگوهای خوبی از انعطاف پذیری در نحوه کار هستند اطمینان حاصل کنید. در مورد مزایای نحوه کار هدفمند که همزمان نیازهای زندگی و کار را برآورده کند، صراحت داشته باشید.
3. به کارکنان اجازه دهید که تایم کاری خود را براساس بهترین زمان کارکردن (در صورت امکان) زمانبندی کنند. آن را بدون توجه به برنامه ریزی خطی یا ساعات کاری 8 صبح تا 5 عصر انجام دهند.

تیم ها در محیط کار ترکیبی از خود چابکی، امنیت روانی و همسانی بیشتری نسبت به تیم های دایم مستقر در دفتر کار نشان می دهند.

سازمانها باید تیم ها را برای موفقیت در محیط کار ترکیبی جدید ایجاد کنند. داده های تحقیق گارتنر در سال 2021 در مورد کار ترکیبی کارکنان نشان می دهد که در مورد تیمهای متشکل از کارکنان دانش محور:

• تیم های ترکیبی چابکی بیشتری دارند: 70 درصد کارکنان که به شیوه ترکیبی کار می کنند موافق هستند که جلسات خود را براساس نتایج مورد انتظار تنظیم می کنند و تنها 49درصد کارکنان داخل دفتر، این نظر را دارند.
• تیم‌های ترکیبی ایمنی روانی بیشتری دارند: 66 درصد از کارکنان که به شیوه ترکیبی کار می کنند در مقایسه با 47 درصد از همتایان خود که در دفتر کار می کنند، در رویارویی با ریسک های کاری راحت تر واکنش نشان می دهند.
• تیم های ترکیبی، هدفمندی بیشتری دارند: 67 درصد از کارکنان که به شیوه ترکیبی کار می کنند موافق هستند که تیم آنها در کار و مشارکت ناهمزمان با بقیه مهارت دارد و تنها 56درصد کارکنان داخل دفتر این نظر را دارند. این مسئله باعث افزایش سرعت اجرای کارها می شود.
• تیم های ترکیبی، همسانی بیشتری دارند: 69 درصد از کارکنان که به شیوه ترکیبی کار می کنند، در مقایسه با 54 درصد کارکنان داخل دفتر، گزارش کردند که هم تیمی های آنها ترجیحات کاری همسانی دارند.

تعاملات تیمی در محیط کار ترکیبی، نیازمند بررسی دقیق است و سازمانها اگر بخواهند به صورت هدفمند به نتیجه برسند، باید از تفکر نوآورانه استفاده کنند.

کامبون می گوید: تعاملات و مشارکت تیمی هدفمند، یک سفر است نه مقصد، و همه سطوح کسب و کاری باید در هدایت سازمان به مسیر موفقیت نقش فعالی داشته باشند.

ابزار مناسب برای حرکت به سمت ایجاد محیط کار ترکیبی

طبیعی است که ایجاد محیط های کاری ترکیبی، باید بر پایه فناوری صورت پذیرد. ابزارهای تعاملات سازمانی، جزء بهترین گزینه ها هستند. ما سرویس ابری کولتفرم را به عنوان یک پلتفرم همکاری و شبکه اجتماعی سازمانی پیشنهاد می کنیم. سرویس نرم افزاری کولتفرم به شما این انعطاف را می دهد که برای ایجاد سه حالت کاری جدید در کنار شرایط حضور فیزیکی کارکنان برنامه ریزی و سرمایه گذاری کنید.